株式会社Dareブログ　

生きるをえがく

長尾です

私は物事をすんなり受け入れるんが苦手

「仕方ねえ」っち言われると

ほんとにそうなんかえ？

どうにかならんのかえ？

ついつい考える

しんけん考えた挙句

最後は「まあ、やってみようや」っち言い出す

理屈っぽいんか勢い任せなんか

自分でもようわからん

ただ昔から変わらんのは

人の可能性を諦めたくねえっちこと

できん理由を探すより

どうすりゃできるかを考えたい

それは福祉の仕事でも一緒

誰かの「できん」を

こっちの思い込みで決めたくねえ

環境が変われば

関わり方が変われば

選択肢が増えれば

人生はもっと豊かになるかもしれん

生活介護の現場におると

支援は事業所ん中だけじゃ終わらんっち思う

どこで、誰と、どげえ暮らしたいんか

何がしたいんか

本人の思いを知って

その人の選択肢を増やしていく

そげな支援がもっと必要やと思う

やけん、来年度からは相談支援事業を始める

まだまだやりたいことは山ほどある

よだきいことも、そりゃある

でも、やっぱりやってみたいんよなぁ

現状に満足できんのは

未来に期待しちょるけんかもしれん

まだまだできることがある

生きるをえがく

ながを

生きるをえがく

長尾です

10月27日、28日の2日間

サービス管理責任者実践研修の講師を務めた

全体進行という大役

2日間で1週間分くらい話した気がする

そして恒例、スベる

何度も

笑いを取ろうとしているのか

受講生の忍耐力を試しているのか

自分でもわからなくなる（？）

それでもありがたい2日間

今回の研修では

講師の方との新たな出会い

受講生の皆さんとの交流や再会など

たくさんのつながりがあった

久しぶりに顔を合わせて近況を話したり

初めて出会った方と意見を交わしたり

そんな時間が心の糧になる

利用者支援において

相手を知ることで

自分の考えが広がったり

新しい視点に気づいたり

また頑張ろうと思えたりする

これは支援者同士の関係でも同じなのだと感じている

そしてこうしたつながりもソーシャルワークの大切な一部

人と人がつながる

知識や経験がつながる

それぞれの現場で抱える課題が共有される

そのつながりがいつか誰かの支援につながり

利用者さんの人生の選択肢を増やすことにつながるかもしれない

そう考えると

研修で得られるものは知識だけではないのだろう

出会いも、再会も、何気ない会話も

すべてが自分の財産になる

2日間たくさん話して

たくさんの方とつながって

たくさん心の糧をいただいた

あとは笑いが取れれば完璧だった

まだまだ発達の余地がありそうだ

生きるをえがく

ながを

生きるをえがく

長尾です

引き続き著書から

今回考えたいのは

「技術は促進剤である」

本書では

偉大な企業は

新しい技術を導入したから

飛躍したわけではない

と説明されている

自分たちが何を目指し

何に集中すべきかを理解したうえで

その実現を加速させるために

技術を活用している

つまり

技術は成長の原因ではなく、成長を加速させるもの

という考え方

AIがわかりやすい例なのか？

私自身もAIの可能性には大きな期待を持っている

記録の整理

情報の共有

業務の効率化

支援データの分析

活用できる場面は山ほどある

しかし

AIを導入しただけで

支援の質が高まるわけではない

利用者さんの行動記録を

AIが整理してくれたとしても

その行動の背景をどう捉えるのか

どのような環境調整が必要なのか

本人の意思をどう確認するのか

そこには支援者の専門性が必要だ

そもそも

観察や記録が不十分であれば

どれだけ優れた技術を使っても

適切な判断にはつながらない

技術を使いこなすためには、技術以前に磨くべきものがある

ということなのだろう

組織の方向性が曖昧なまま

新しいシステムを導入しても

根本的な問題は解決しない

むしろ

間違った方向に進んでいれば

その速度を上げてしまう可能性すらある

アクセルを踏む前に

ハンドルをどこに向けるのか

そこが重要なはず

目指すのは

「生きるをえがく」

利用者さんの可能性を発見し

人生の選択肢を広げること

そのために必要な技術であれば

積極的に取り入れたい

例えば

記録業務が効率化され

利用者さんと向き合う時間が増える

情報共有が進み

職員間で支援の質を高められる

そうした活用には大きな価値がある

ただし

便利になることと

良い支援になることは違う

最終的に問われるのは

その技術によって

利用者さんの人生にどのような価値が生まれたか

新しい技術を追いかけるだけではなく

技術を活かせる組織をつくる

それが私の仕事なのだろう

AIに仕事を奪われる心配よりも

AIを使って何を生み出すか

そんなことを考えていたい

生きるをえがく

ながを

生きるをえがく

長尾です

引き続き著書から

今回、考えたいのは

「規律ある文化」

規律と聞くと

厳しいルール

徹底した管理

決められたことを守る

そんなイメージがある

しかし本書で紹介されているのは

少し違った考え方だ

偉大な企業には

規律ある人材がいて

規律ある思考があり

規律ある行動がある

そして

明確な枠組みの中で自由と責任を持って行動する文化がある

ということ

これは組織づくりにおいて

非常に重要な視点だ

職員が主体的に考え

行動できる組織は強い

しかし

主体性と好き勝手は違う

自由に判断できるからといって

何をしても良いわけではない

私たちの仕事であれば

利用者さんの権利や安全を守ること

本人の意思を尊重すること

専門的な根拠に基づいて支援すること

こうした譲れない原則がある

例えば

利用者さんが予定していた活動に

取り組まなかったとする

決められた予定だからと

無理に取り組んでもらうのではなく

なぜ取り組まなかったのか

提示した選択肢は適切だったのか

環境に問題はなかったのか

職員自身が考え

必要な支援を実践する

そして結果を共有し、振り返る

これが私たちの目指す自律的な支援だ

もちろん

そのためには知識や技術も必要

判断するための基準も必要

自由を与えるだけでは、自律的な組織にはならない

職員が自ら判断できるよう

教育し、基準を共有し

責任を持って任せること

そこには管理者の責任がある

一方で

すべてを管理者が判断していては

職員が考える機会を奪ってしまう

これも難しいところだ

管理する方が簡単なこともある

自分で判断する方が早いこともある

しかし

それでは組織としての成長に限界がある

目指したいのは

管理者がいなくても

理念に沿った判断ができる組織

指示されなくても

利用者さんの可能性を考え続ける組織

そして

自分たちの実践を疑い

より良い支援を追求できる組織

規律とは他人に従うことではなく

自分たちが大切にする原則に従って行動すること

ここまで理解できると

規律と自由は対立するものではない

むしろ

規律があるからこそ

安心して自由に挑戦できるはずだ

職員を管理する組織から

職員が自らを律する組織へ

そのためには

まず私自身が

管理しすぎない勇気と

任せる責任を持たなければならないだろう

言うのは簡単

実践は難しい

永久に勉強

生きるをえがく

ながを

生きるをえがく

長尾です

引き続き著書から

今回考えたいのは

「針鼠（ハリネズミ）の概念」

本書では

キツネは多くのことを知っているが

ハリネズミは一つの大きなことを知っている

という寓話が紹介されている

キツネは様々な作戦を考えるが

ハリネズミは身を丸めるという

単純な方法で身を守る

これを経営に置き換えると

偉大な企業は

あれこれ手を広げるのではなく

自分たちが卓越できる領域を理解し

そこに集中しているということ

その判断基準となるのが

3つの円

① 情熱を持って取り組めること

自分たちは何に強い情熱を持っているのか

② 世界一になれる可能性があること

自分たちは何において卓越できるのか

③ 経済的な原動力になること

何が持続的な収益を生み出すのか

この3つが重なる領域に集中する

という考え方だ

なるほど

私には

様々な構想がある

しかし

やりたいことと、やるべきことは必ずしも同じではない

Dareに置き換えて考えると

私たちの情熱は

障害のある方の人生の選択肢を広げること

卓越を目指す領域は

知的障害や強度行動障害のある方への専門的な支援

そして

その支援を継続し、発展させるためには

安定した経営基盤が欠かせない

利益を生むことが目的ではないが

利益がなければ理念を実現し続けることも難しい

この現実からも目を背けてはならないだろう

一方で

事業を増やすことが

必ずしも会社の成長とは限らない

新しい事業が

自社の専門性を高めるのか

利用者さんの選択肢を広げるのか

持続可能な経営につながるのか

その判断が必要だ

本書を読んで感じたのは

経営者には、何を始めるかだけでなく、何をやらないかを決める責任がある

ということ

何でもできる会社を目指すより

自分たちにしか提供できない価値を

追求する会社でありたい

もちろん

専門性を絞ることと

利用者さんの可能性を狭めることは違う

むしろ

専門性を深めることで

これまで難しいと考えられていたことにも

新たな選択肢を生み出せると考える

何をするか

何をしないか

そして

何のためにするのか

経営判断に迷ったときほど

この3つの円に立ち返りたい

やりたいことは山ほどある

だからこそ

やらないことを決める

これが一番難しい

生きるをえがく

ながを

生きるをえがく

長尾です

引き続き著書から

今回考えたいのは

「厳しい現実を直視する」

本書では

偉大な企業は

どれだけ厳しい状況であっても

現実から目を背けなかった

と説明されている

その中で紹介されているのが

「ストックデールの逆説」

最終的には必ず成功するという確信を持ちながら

目の前の厳しい現実を直視するという考え方

希望を持つことと

現実を直視すること

一見、矛盾しているようだが

この両立が重要なのだ

またまた考えさせられる

思いが強いからこそ

都合の良い解釈をしてしまう危険性がある

職員は育っているはず

支援の質は高まっているはず

組織は良い方向に進んでいるはず

その「はず」に根拠はあるのか

自分自身に問い続ける必要がある

これは支援でも同じだ

「本人の意思を尊重している」

そう考えていても

実際には職員の都合で選択肢を狭めていないか

「良い支援ができている」

そう感じていても

本人の生活にどのような変化が生まれたのか

事実を確認する必要がある

支援者の思いと

本人に生じている結果は必ずしも一致しない

だからこそ

観察し、記録し、検証する

時にはこれまで

正しいと考えていた支援を見直す必要もある

組織運営も同様

職員の離職

支援の課題

経営上の問題

耳の痛い意見

見たくない現実もある

しかし

問題を見ないことと

問題がないことは違う

むしろ

問題を率直に共有できる組織になる

そして

問題を報告した人ではなく

問題そのものに向き合える組織になる

その環境をつくるのは私の責任だ

現実を直視することは

誰かを責めることではなく次の行動を決めること

どれだけ厳しい現実があっても私たちが目指す方向は変わらない

利用者さんの可能性を発見し

人生の選択肢を広げ続けること

その実現を信じているからこそ

今の自分たちに足りないものを正しく見つめたい

理想は高く

現実は正しく

実践は地道に

生きるをえがく

ながを

生きるをえがく

長尾です

ある本を読み直す

良い会社が偉大な会社へと飛躍するために

何が必要なのかを研究した一冊

改めて印象的なのは

「誰をバスに乗せるか」

「何に集中するか」

「小さな成果を積み重ねること」

そして

偉大な企業をつくる経営者は

必ずしもカリスマではないということ

謙虚でありながら

組織の成長に対して強い意志を持つ

これが第5水準のリーダーシップ

より多くの方の人生に関わりたい

より多くの生きるをえがきたい

そんな野心があある

しかし私自身が

頑張り続けなければ成長しない会社では

いつか限界が訪れる

大切なのは

私がいなくても理念が実践され

職員が自ら考え

利用者さんの可能性を発見し

新しい支援を生み出し続けられる組織

そのためには

誰と働くのか

何に経営資源を集中させるのか

何を任せ、何を手放すのか

考えることは山ほどある

弾み車の法則という考え方もある

大きな成果は突然生まれるものではなく

小さな実践の積み重ねから生まれる

これは支援にも通ずる

利用者さんの小さな変化を発見し

その変化を次の支援につなげる

職員が学び、実践し、また学ぶ

そんな日々の積み重ねが

いつか組織の大きな力になる

事業を拡大することが目的ではなく

より多くの人生の選択肢を生み出すために

事業を拡大する

信念は揺るがない

大きな会社と偉大な会社は違う

売上や職員数だけでは測れない価値がある

まだまだ道半ばだが

目指すのは

社長がすごい会社ではなく

職員一人ひとりがすごい会社

そんな組織をつくりたい

K職員からもらったメッセージ

・むぬかんげーしてもちゃーならんどー

・わったーちーむやくとぅ、うすまさはばちかそうね！！

・わったーゆーでぃきやーやさ！

・ゆたしくうにげーさびら！

私から

・ちむぐくる！！！

熱い人間多すぎんだろ

感謝

生きるをえがく

ながを